好家解析：2011年地板行业的五个发光点
面对2007年金融危机以来的地板市场，地板虽然经过2009年的恢复期，地板面对国家对房地产产业的强力调控，新版国八条及各省、地、市实施细则的出台，各省、地、市特别是一线城市的商业地产及楼市的成交量大幅度下滑，地板市场面临极其严峻的形势，进入了比冬天还要冬天的酷寒时期，这个时期，将极大的挑战各地板企业的经营及其管理能力，对地板企业来说这将明显是一个风险大于机遇的时期，下面我将以五点来对2011年的地板市场做一简要说明：
一、地板市场容量锐减，地板市场洗牌加剧
众所周知，地板企业的销量由三个部分构成：一是新建及存量楼盘的销售而带来的新装用户，二是二次及以上(含二手住宅销售)重新装修的老用户，三是大批量一次采购工程装修用户(新装)。以上三部分的比例基本上是6：2：2，也就是说新装地板的用户占据了地板整体销量的绝大部分比重;同时目前绝大部分地板企业的目标客户人群也是上述新装用户。而在目前的环境下，地板市场的容量取决于建筑装饰材料市场的容量，建筑装饰材料市场的容量取决于装饰装修市场的容量，装饰装修市场的容量取决于房地产市场的开发数量，房地产市场的开发取决于各地地产的供给及发展，地产市场的发展在目前具有中国特色的环境下完全是由资金推动的，而资金的来源取决于中国财经政策的导向，最后中国的财经政策则完全由政府进行操控。
目前，以新经济发展模式为导向，地板降低CPI绝对数值为核心，地板降低房地产产业在GDP中比重过大的思想，已经成为政府的共识。而最直接的政策就是降低流动性，从2010年年底到今年不断推出的提高银行存款准备金率和加息就是最直接的表象，从而达到降低房地产企业盲目发展及保持合理房价的目的;虽然有保民生工程的经适房和廉租房项目，但对于地板企业而言，除对微利的强化木地板销售有一定的补充外，对全局的影响基本上微乎其微，且由此带来的中、高档次定位产品的销售将受到极大冲击。特别是今年上半年企业的日子会非常之艰难。
对于地板企业的销售终端市场而言，据近期北京房地产交易中心的数据显示，进入2010年以来，北京新建及存量商品房的的日成交量由2010年的1000套以上，到目前已经平均降低了75%左右;从而，以北京、上海、广州、深圳、杭州为中心的一、二线市场的地板市场容量将下降较快;但是，从另外一方面，从公开渠道报道的近期各省、地、市上报中央的房地产调控目标来看，从较短时期内来讲，部分二线城市及绝大部分三、四线城市仍旧不能摆脱老旧的土地财政收益政策，因此部分二线城市及绝大部分三、四线城市地板市场的容量的波动幅度将会较小。但是应该注意到，虽然波动幅度较小，但是主基调将仍旧是下降，而不是上升。总体来讲市场容量将会是锐减的。
二、地板渠道建设及优化成为重中之重
销售渠道历来是企业发展之关键，更是以品牌建设为核心企业发展的重中之重!销售渠道的建设和发展所牵涉的问题很多，今天只简要阐述两点：
1、终端为王
目前业内的渠道态势仍就是以装饰材料市场内的加盟经销商为主体的经营模式，在目前形势下，此种模式存在以下几种问题：以品牌发展为主体的企业，为品牌发展需要，店的面积越来越大，装修越来越豪华。而上述费用大部分由经销商付出，生产商及经销商因此不堪重负。市场竞争日趋白热化，促销成为常态经营手段，利润被极大的削薄了。渠道主体的装饰材料市场发展过快，导致终端门店数量急剧上升，而单店销售量却急剧地下降。渠道主体的装饰材料市场的的店租费用急剧上升，导致单位销售利润急剧下降。渠道主体的装饰材料市场间的竞争向下游供应商传导，为寻求竞争优势，供应商和经销商不得不向渠道妥协，甚至付出灰色支出。
总而言之，地板渠道问题是企业发展的关键问题之一，地板掌握了渠道就等于企业成功了一半，特别是能够成功控制渠道的企业，渠道为王。
2、新渠道的发展对原有渠道的冲击
除原有的装饰材料市场的销售渠道外，工程项目，超市对部分企业来讲都是重要的渠道之一;但是随着互联网的兴起及B2B销售的普及，很多新兴的销售渠道在逐步兴起，特别是与电子商务有关的销售渠道更是被80后、90后消费者所推崇;但无论怎么说，于近年兴起的B2C网店，社区论坛推广，团购网站等新兴渠道都是依附于传统渠道的，并且或多或少与原有渠道在发生冲突，这表现在：
限于地板产品所具有的特殊性，产品选购必须有实体店的支撑，这直接考验企业对原有渠道的控制能力。
运营成本并不低廉，但是直接利润的降低与企业利润率的矛盾。新兴渠道销售与原有渠道销售的冲突，蛋糕没有变大，市场细分越来越细。企业与经销商间利润分配的矛盾，到底电子商务和团购是由企业来做还是经销商来做，重要的是企业在当地的市场占有率。限于地板产品所具有的特殊性，铺装问题的解决成为困扰新兴渠道发展的问题。企业虽然重视新兴渠道，但并未为新兴渠道的拓展做好准备，包括拓展计划，企业硬件，人员，及大多数企业领导的思想观念。新兴渠道的发展虽然现在还不能成为主流，但在未来的发展并不是我们现在可以预测的，解决好上述矛盾是新兴渠道发展的关键之一，目前也是对原有渠道销售的重要补充。
三、管理是效益之源
在这里我不讲计划、组织、人事、领导、控制这些管理的日常环节。我只讲讲人的因素。很多老板讲留不住人，企业人员流动性太大，这里的问题是什么?为什么作为行业翘楚的一小部分企业人员流动小，为什么南浔企业的人员流动那么大?
管理到底是什么，《管理学》上开宗明义就讲到管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。在大环境比较宽松的环境下，竞争相对来讲比较弱化，各企业的收益情况比较良好，大家虽然都在讲管理，但是对于管理效果如何，心中并没有一个真正的标尺;在今天和可以预见的一段时间内，大环境变差了，销售情况未必像以前一样那样好了，这是就是真正检验企业管理功力的时候了，这种时期就是一块试金石，管理的好，品牌知名度高，产品有卖点，服务跟得上，企业凝聚力好，经营团队能力强，人员培训跟得上，管理体系完善，财务制度严谨就能够顺利的度过艰难时期，甚至市场占有率仍旧会节节上升;做不到以上这些，那最终会被市场淘汰。
四、重组整合是业界发展的必经之路
目前部分企业已经上市了，部分企业在做着上市前的准备工作;很多企业从前期的单一产品多品牌纵向发展发展到今天的多产品横向扩张，门、壁柜门、橱柜、瓷砖等等木制品类和非木制品类都已经成了我们地板企业的经营项目。
这代表了一种发展趋势，要引起在座企业家的高度重视;企业发展到一定程度后，绝大部分企业都会遇到资金短缺的问题，而引入公众资金后，带来的不仅仅是管理上的正规化和资金问题的解决，带来的还有由于资金的充沛而使品牌知名度迅速打响，销量不断提升，带来的还有由于企业实力的增强迅速进行横向、纵向扩张而填补其他行业领域缺乏知名品牌带来的巨大收益，最终行业的发展会越来越向少数寡头企业集中，而本行业及相关行业的发展最终可能会像家电行业一样市场上只保留十几个至数十个品牌。
在这个发展时期之初，每一个企业都有机会成为最终的胜利者，但是不思进取，抱着我是老板我只做独资企业的想法的企业，除非独自有天量资金的支持，最终会在这个时期的发展过程中被淘汰出局。因此，企业的整合和重组无论大小企业为了日后的生存和发展在目前的时期都是必须要进行的。
这里需要特别注意的是：从前期的单一产品多品牌纵向发展的失败经验和国际大企业的扩张经验来看，上述的做法都是一种可以有所作为的模式，但是要想成功，就不能只抱着企业资源共享的保守思维模式进行经营和操作，而要单独投资、单独立项、单独的团队来进行操作，千万不能将新的项目置于原有就项目之下，给予新项目团队独立的发展空间是必需的。
五、老调重弹，服务实质上是品牌建设的重中之重
在设计营销方案时，必须看到服务具有四个特征。 1. 无形性. 服务是无形的。在购买服务之前，它们看不见，尝不到，摸不着，听不见，唤不到。想要“整容”的人在购买之前是看不到整容结果的，在精神病医生的诊所内看病的人。购买者必须信任服务的提供者。服务提供者可以在增强顾客信心方面发挥一定的作用。首先，他们可以增加服务的有形性。
2. 不可分性。服务与其来源是不可分的，不管这种来源是人或是机器。但有形产品是存在着的，不论其来源是否呈现。例如去参加一次摇滚乐音乐会，得到的娱乐价值和演奏者是分不开的。如果报幕员告诉观众米克．杰加将不能演出，而由唐尼和玛丽•奥斯蒙德来代替。这种替代的服务和原来安排的服务就不是相同的服务。这意味着能够购买这一服务——欣赏米克•杰加现场演奏会的人数要受到米克．杰加在音乐会上表演的时间和数量的限制。
3. 易变性。服务是非常易变的，因为他们依赖于由什么人提供服务，在何时何地提供服务。服务购买者意识到服务具有高度的易变性，并且他们会在选择服务提供者前经常向其他人提及这一问题。服务公司可以采取两个措施来开展质量控制。第一个措施是，为选择和培训良好的服务人员进行投资。第二个措施是，通过建议和申诉制度、顾客调查和采购比较来检查顾客是否感到满意，从而找出服务中的问题并加以改进。
4. 时间性。服务不能贮存。许多医生为什么会指责病人误了约定时间呢？这是因为服务的价值恰恰在病人没到场的那段时间内存在。当需求处于稳定状态时，服务的时间性算不上是个问题，因为在服务之前就能容易地配备好服务人员。当需求上下波动时，服务公司就碰到了难题。
